Replacer la prospective au coeur de votre stratégie (Volet 1/3)

4 Mai. 2020 | Agence, Marketing

En échangeant avec nos clients et nos partenaires nous avons eu des « appels du pied » pour davantage écrire sur les « recettes » de Codezero, sur nos expertises. Nous avons été sensibles à ces sollicitations et avons pris la décision de publier régulièrement dans Codezero des sujets qui donnent davantage d’informations sur notre manière de travailler ainsi que sur nos savoir-faire.

Comme nous n’aimons pas faire les choses à moitié, nous commençons par un sujet en 3 volets (diffusion sur 3 semaines successives) intitulé « Replacer la Prospective au cœur de votre Stratégie ». Nous y aborderons successivement la place de la prospective dans le processus décisionnel, les techniques majeures à considérer pour réaliser un travail de qualité et enfin les véritables liens entre prospective et stratégie.

Nous n’inventerons pas le monde de demain avec des outils d’analyse !

Les outils analytiques classiques (5 forces de Porter, SWOT, mapping marchés…) sont toujours enseignés dans les universités et les écoles de commerce.

Lorsqu’ils sont bien utilisés, ces outils servent à comprendre une situation à l’instant T. Bien qu’ils soient essentiels pour la plupart, ils sont peu pertinents pour imaginer, avoir de nouvelles idées et véritablement innover dans un monde où tout va toujours plus vite… Ils ne permettent pas, à proprement parler, de débattre des enjeux d’avenir et d’évoquer les futurs possibles.

 

Nous avons besoin d’aller au-delà du socle de connaissances fourni par les outils de « diagnostic »

Pour avoir une vision et imaginer de nouvelles manières d’opérer sur les marchés, il est essentiel de compléter ces analyses « statiques » par une vision prospective qui fait appel aux signaux faibles, à l’observation fine des modèles d’affaires (multisecteurs) et, bien sûr, à l’évolution de la société au sens large, aux évolutions sociétales dans leur ensemble.

Voir loin, large, profond, prendre des risques, penser à l’homme. »

Gaston Berger

Il s’agit avant tout, et ce sera notre définition de la prospective stratégique, « d’explorer les futurs possibles pour identifier les enjeux de demain et éclairer les décisions d’aujourd’hui ».

Cette discipline fait appel à d’autres mécanismes et d’autres outils, elle est sans doute moins exacte et « scientifique » dans son approche, mais toute aussi importante, voire plus « inspirante » pour créer les offres et les business model de demain. Elle dispose d’ailleurs, depuis les années 50, avec une progression relativement linéaire, de méthodologies et d’outils ; nous en révélerons certains qui nous paraissent essentiels dans le volet n° 2 de cette « série » (à paraître la semaine prochaine).

 

« Il n’y a pas de statistiques du futur, on ne dispose que de points de vue, d’analyses ; d’opinions, de représentations. »

La question récurrente est aussi celle de la responsabilité : à qui incombe cette tâche qui consiste à se représenter le futur ? Les grosses entreprises françaises (CAC 40, SBF 120) la confient majoritairement aux départements « stratégie » ou aux directions de l’innovation, mais la question qui devrait plus souvent se poser est celle des profils.

Les profils très analytiques étant par nature moins sensibles à ce type de réflexion, il faudra davantage favoriser les « profils » de « haut niveau cognitif » qui ont plus de facilité à la flexibilité mentale et à la pensée abstraite (source : Marie DE MONTALEMBERT et Maud BESANÇON).

Les directions de l’innovation sont très souvent « peuplées » d’esprits très (trop) cartésiens ; c’est un constat objectif et notre propos n’est pas de polémiquer, mais de « faire avancer » la réflexion.

Anticiper les évolutions attendues ou possibles et identifier les sources de risques et d’opportunité. 

Pour en revenir au titre de notre analyse et pour véritablement placer la prospective au cœur de votre stratégie, nous recommandons de positionner la prospective au même niveau d’importance que les analyses qui consistent à établir un diagnostic de votre marché.
De surcroît, ce travail doit s’effectuer en parallèle des études que vous pourriez mener et permet d’aboutir, in fine, à une « synthèse bicéphale » permettant d’avoir une compréhension de la situation, mais aussi des clefs de lecture concernant les futurs possibles et les enjeux de demain.

Dans un monde où tout s’accélère en permanence, se passer de cette vision dynamique nous semble tout simplement incompatible avec la mise en place de stratégies efficaces sur le long terme.

Une fois cette étape réalisée, vous serez en mesure de développer votre plan stratégique depuis les objectifs jusqu’à l’exécution.

Dans les deux volets suivants, nous aborderons successivement les méthodes permettant de bâtir des scénarios prospectifs, puis le process pour faire le lien entre ces scénarios et la stratégie.

D’ici là, si vous souhaitez rester inspiré et alimenter votre vision dynamique, vous pouvez toujours nous contacter, ou vous abonner à nos analyses vision.

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